Bessere Personalauswahl
Alle können es angeblich! Würde man unter Führungskräften eine Umfrage zum Thema „Können Sie richtig gut Personal auswählen?“ durchführen, dürfte das Ergebnis sehr eindeutig ausfallen. Natürlich kommen schlechte Personalauswahl- Entscheidungen so gut wie nie vor. Eine anderslautende Antwort auf diese Frage würde die eigene Kompetenz in Frage stellen. Und die hat man sich ja im Laufe der Jahre als Entscheider in Personalfragen durch die vielen Bewerbungsprozesse, an denen man beteiligt war, erworben. Stimmt das wirklich? Immerhin kündigen ca. 12% der neu eingestellten Arbeitnehmer/innen ihre Jobs noch in der Probezeit. Dazu kommt noch der Anteil von Kündigungen, der durch die Arbeitgeber in der Probezeit veranlasst wurde. Und nur ca. 33 % aller Mitarbeiter sind einer Untersuchung zufolge wirklich gut für die Position geeignet, die gerade ausgefüllt wird. Gelernt hat Personalauswahl so gut wie niemand Die typischen Ausbildungs- und Studiengänge – egal, ob BWL, Jura, Ingenieur- und Naturwissenschaften, Fachwirte, IT- ler, Techniker- oder Meister-Ausbildungen etc. - kennen das Fach „Personalauswahl“ nämlich nicht. Andererseits ist es auch nur zu menschlich, dass niemand offen zugeben möchte, dass man mit der eigenen Auswahl- Entscheidung danebengelegen hat. Das würde ja auch die eigenen (Management)Fähigkeiten in ein schlechtes Licht rücken. Aus demselben Grund wird bei den turnusmäßigen Personalbewertungen – in kleineren Unternehmen und Kanzleien gibt es die allerdings gar nicht – eine schlechte Kandidaten-Auswahl auch nicht offengelegt. Der Grundgedanke ist hier: man kommt ja zurecht, also war die Entscheidung doch gar nicht so übel. Als Folge kommt es zu Beschönigungen oder Gefälligkeits-Bewertungen. Auch gegenüber Low Performern. Man will ja keinen Stress …. In den stillen Stunden taucht dann aber doch die Frage auf, ob mit besserem Personal nicht mehr zu erreichen gewesen wäre. Dies hinsichtlich Zielerreichungen, Projekterfolgen, Wertschöpfung, Arbeitsentlastung, eigenen Boni, weniger Stress und Überstunden etc.. Wie kommt es zu schlechten Entscheidungen bei der Personal-Auswahl? Das nach wie vor gängigste Mittel für eine Auswahl-Entscheidung ist das Bewerbungs-Gespräch oder gleich mehrere davon. Dagegen ist auch nichts zu sagen. Diese Art von Interview ist allgemein bekannt und akzeptiert und bedeutet im Regelfall auch keine hohe Kostenbelastung. Der Teufel steckt aber im Detail, also wie fast immer …. Für gewöhnlich werden nämlich hunderttausendfach Interviews in unstrukturierter Form durchgeführt. Diese sind zum Beispiel gut daran zu erkennen, dass zu einer vakanten Position Interviews mit mehreren Kandidaten/innen durchgeführt werden, deren zeitliche Längen aber deutlich unterschiedlich sind. Teilweise werden den Bewerbern/innen auch unterschiedliche Fragen gestellt. Diese haben dann häufig auch nichts mit der eigentlichen Haupt-Zielsetzung zu tun, nämlich der möglichst sicheren Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung. Und gerne wird auch mal in unterschiedlicher Intensität Small Talk eingestreut. Durchaus mit der gutgemeinten Absicht, etwas über die Soft Skills zu erfahren, ob die „Chemie stimmt“ oder um herauszufinden wie die Kandidaten „ticken“. Zu Stilblüten beim Smalltalk können Sie hier mehr lesen. Die neurowissenschaftliche Begründung: Eine Abkürzung beim Denkansatz Die Neurowissenschaft und auch die Psychologie unterscheiden zwei Arten von Denken und damit zwei unterschiedliche kognitive Systeme. Ein automatisches System und ein reflektierendes System. Neben anderen Wissenschaftlern beschreibt der Nobelpreisträger Richard H. Thaler diese Denkweisen sehr gut in seinem Buch „Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness“ (Yale University Press). Demnach arbeitet das automatische System schnell und auch instinktiv. Gefühlt ist seine Anwendung mühelos, eher unbewusst und auf Erlerntes zugreifend. Es ist (etwas vereinfacht ausgedrückt) das sogenannte Bauchgefühl. Das reflektierende System arbeitet dagegen eher langsam, kontrolliert, sehr bewusst und angestrengt. Es ist weitgehend für das rationale Denken verantwortlich. Ohne Zweifel lassen sich mit dem Bauchgefühl (dem automatischen System) richtige Entscheidungen treffen. Es wird aber auch sehr oft fehlerhaft entschieden, weil man sich zu sehr auf den Bauch verlassen hat. Man spricht dann von einem systematischen Irrtum. Das automatische System (Bauchgefühl) ist gut durch Wiederholungen trainierbar. Ein gutes Beispiel dafür ist das Erlernen einer Sportart. Die neuen Bewegungsabläufe erfordern zunächst einen hohen (kognitiven) Konzentrations- Aufwand, um sie auszuführen. Nach etlichen Wiederholungen kehrt dann ein Automatismus ein, der ein Nachdenken über die Bewegung nicht mehr notwendig macht. Typischerweise bedienen sich Menschen im automatischen System bestimmter gedanklicher Faustregeln (Heuristiken), wenn es darum geht möglichst schnell eine Situation oder einen Zustand einzuschätzen oder Entscheidungen zu treffen. Neben anderen konnte wissenschaftlich auch eine Faustregel nachgewiesen werden, nach der Ähnlichkeiten von Merkmalen auf Grund von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit in bestimmter Weise Zuordnungen und damit Beurteilungen unterliegen (Ähnlichkeitsheuristik). Es ergeben sich damit ganz bestimmte Klischee-Vorstellungen. Ein Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen sucht einen Gruppenleiter für die Produktion. Der Lebenslauf eines Bewerbers enthält drei Rechtschreibfehler. Die Vorstellung des Entscheiders ist hier, dass eine derartig fehlerhafte Bewerbungs- Unterlage bedeutet, dass der fragliche Bewerber nicht sorgfältig arbeiten kann. Eine abgesicherte Aussage zur zukünftigen Arbeitsleistung des Bewerbers ist damit aber nicht gegeben. Vielmehr ließ man sich von einer Klischee-Vorstellung und dem automatischen System leiten. Die beschriebene Abkürzung beim Denkansatz (Automatismus) ist bei Personalauswahl-Entscheidungen in der Praxis sehr häufig zu beobachten. Ganz überwiegend wird das automatische System eingesetzt. Es wird dann nach einem oberflächlich gewonnenen Gesamteindruck entschieden, der auf ähnlichen Eindrücken aus der Vergangenheit basiert. Mit der Folge, dass es vermehrt zu dem beschriebenen systematischen Irrtum kommt. Was tun? Um derartige Fehleinschätzungen zu vermeiden sollte bei der Personalauswahl folglich besser das reflektierende (kognitive) System genutzt werden, z.B. durch den Einsatz strukturierter Interviews mit anschließenden Bewertungen. Der Aufwand ist sicher insgesamt größer, der Ertrag aber auch. Denn nachweislich ergibt sich damit eine wesentlich besser abgesicherte Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung der Kandidaten. Wie Sie für eine sehr gut abgesicherte Personalauswahl-Entscheidung vorgehen können, erfahren Sie hier. Wieland Pilger von PilgerPersonal

Bessere Personalauswahl - stell dir vor es

geht und keiner kriegt‘s hin …

It‘s still about people ….
Bessere Personalauswahl

Bessere Personalauswahl - stell dir

vor es geht und keiner kriegt‘s hin …

Alle können es angeblich! Würde man unter Führungskräften eine Umfrage zum Thema „Können Sie richtig gut Personal auswählen?“ durchführen, dürfte das Ergebnis sehr eindeutig ausfallen. Natürlich kommen schlechte Personalauswahl-Entscheidungen so gut wie nie vor. Eine anderslautende Antwort auf diese Frage würde die eigene Kompetenz in Frage stellen. Und die hat man sich ja im Laufe der Jahre als Entscheider in Personalfragen durch die vielen Bewerbungsprozesse, an denen man beteiligt war, erworben. Stimmt das wirklich? Immerhin kündigen ca. 12% der neu eingestellten Arbeitnehmer/innen ihre Jobs noch in der Probezeit. Dazu kommt noch der Anteil von Kündigungen, der durch die Arbeitgeber in der Probezeit veranlasst wurde. Und nur ca. 33 % aller Mitarbeiter sind einer Untersuchung zufolge wirklich gut für die Position geeignet, die gerade ausgefüllt wird. Gelernt hat Personalauswahl so gut wie niemand Die typischen Ausbildungs- und Studiengänge – egal, ob BWL, Jura, Ingenieur- und Naturwissenschaften, Fachwirte, IT-ler, Techniker- oder Meister-Ausbildungen etc. - kennen das Fach „Personalauswahl“ nämlich nicht. Andererseits ist es auch nur zu menschlich, dass niemand offen zugeben möchte, dass man mit der eigenen Auswahl-Entscheidung danebengelegen hat. Das würde ja auch die eigenen (Management)Fähigkeiten in ein schlechtes Licht rücken. Aus demselben Grund wird bei den turnusmäßigen Personalbewertungen – in kleineren Unternehmen und Kanzleien gibt es die allerdings gar nicht – eine schlechte Kandidaten- Auswahl auch nicht offengelegt. Der Grundgedanke ist hier: man kommt ja zurecht, also war die Entscheidung doch gar nicht so übel. Als Folge kommt es zu Beschönigungen oder Gefälligkeits-Bewertungen. Auch gegenüber Low Performern. Man will ja keinen Stress …. In den stillen Stunden taucht dann aber doch die Frage auf, ob mit besserem Personal nicht mehr zu erreichen gewesen wäre. Dies hinsichtlich Zielerreichungen, Projekterfolgen, Wertschöpfung, Arbeitsentlastung, eigenen Boni, weniger Stress und Überstunden etc.. Wie kommt es zu schlechten Entscheidungen bei der Personal-Auswahl? Das nach wie vor gängigste Mittel für eine Auswahl-Entscheidung ist das Bewerbungs-Gespräch oder gleich mehrere davon. Dagegen ist auch nichts zu sagen. Diese Art von Interview ist allgemein bekannt und akzeptiert und bedeutet im Regelfall auch keine hohe Kostenbelastung. Der Teufel steckt aber im Detail, also wie fast immer …. Für gewöhnlich werden nämlich hunderttausendfach Interviews in unstrukturierter Form durchgeführt. Diese sind zum Beispiel gut daran zu erkennen, dass zu einer vakanten Position Interviews mit mehreren Kandidaten/innen durchgeführt werden, deren zeitliche Längen aber deutlich unterschiedlich sind. Teilweise werden den Bewerbern/innen auch unterschiedliche Fragen gestellt. Diese haben dann häufig auch nichts mit der eigentlichen Haupt-Zielsetzung zu tun, nämlich der möglichst sicheren Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung. Und gerne wird auch mal in unterschiedlicher Intensität Small Talk eingestreut. Durchaus mit der gutgemeinten Absicht, etwas über die Soft Skills zu erfahren, ob die „Chemie stimmt“ oder um herauszufinden wie die Kandidaten „ticken“. Zu Stilblüten beim Smalltalk können Sie hier mehr lesen. Die neurowissenschaftliche Begründung: Eine Abkürzung beim Denkansatz Die Neurowissenschaft und auch die Psychologie unterscheiden zwei Arten von Denken und damit zwei unterschiedliche kognitive Systeme. Ein automatisches System und ein reflektierendes System. Neben anderen Wissenschaftlern beschreibt der Nobelpreisträger Richard H. Thaler diese Denkweisen sehr gut in seinem Buch „Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness“ (Yale University Press). Demnach arbeitet das automatische System schnell und auch instinktiv. Gefühlt ist seine Anwendung mühelos, eher unbewusst und auf Erlerntes zugreifend. Es ist (etwas vereinfacht ausgedrückt) das sogenannte Bauchgefühl. Das reflektierende System arbeitet dagegen eher langsam, kontrolliert, sehr bewusst und angestrengt. Es ist weitgehend für das rationale Denken verantwortlich. Ohne Zweifel lassen sich mit dem Bauchgefühl (dem automatischen System) richtige Entscheidungen treffen. Es wird aber auch sehr oft fehlerhaft entschieden, weil man sich zu sehr auf den Bauch verlassen hat. Man spricht dann von einem systematischen Irrtum. Das automatische System (Bauchgefühl) ist gut durch Wiederholungen trainierbar. Ein gutes Beispiel dafür ist das Erlernen einer Sportart. Die neuen Bewegungsabläufe erfordern zunächst einen hohen (kognitiven) Konzentrations-Aufwand, um sie auszuführen. Nach etlichen Wiederholungen kehrt dann ein Automatismus ein, der ein Nachdenken über die Bewegung nicht mehr notwendig macht. Typischerweise bedienen sich Menschen im automatischen System bestimmter gedanklicher Faustregeln (Heuristiken), wenn es darum geht möglichst schnell eine Situation oder einen Zustand einzuschätzen oder Entscheidungen zu treffen. Neben anderen konnte wissenschaftlich auch eine Faustregel nachgewiesen werden, nach der Ähnlichkeiten von Merkmalen auf Grund von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit in bestimmter Weise Zuordnungen und damit Beurteilungen unterliegen (Ähnlichkeitsheuristik). Es ergeben sich damit ganz bestimmte Klischee-Vorstellungen. Ein Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen sucht einen Gruppenleiter für die Produktion. Der Lebenslauf eines Bewerbers enthält drei Rechtschreibfehler. Die Vorstellung des Entscheiders ist hier, dass eine derartig fehlerhafte Bewerbungs-Unterlage bedeutet, dass der fragliche Bewerber nicht sorgfältig arbeiten kann. Eine abgesicherte Aussage zur zukünftigen Arbeitsleistung des Bewerbers ist damit aber nicht gegeben. Vielmehr ließ man sich von einer Klischee-Vorstellung und dem automatischen System leiten. Die beschriebene Abkürzung beim Denkansatz (Automatismus) ist bei Personalauswahl- Entscheidungen in der Praxis sehr häufig zu beobachten. Ganz überwiegend wird das automatische System eingesetzt. Es wird dann nach einem oberflächlich gewonnenen Gesamteindruck entschieden, der auf ähnlichen Eindrücken aus der Vergangenheit basiert. Mit der Folge, dass es vermehrt zu dem beschriebenen systematischen Irrtum kommt. Was tun? Um derartige Fehleinschätzungen zu vermeiden sollte bei der Personalauswahl folglich besser das reflektierende (kognitive) System genutzt werden, z.B. durch den Einsatz strukturierter Interviews mit anschließenden Bewertungen. Der Aufwand ist sicher insgesamt größer, der Ertrag aber auch. Denn nachweislich ergibt sich damit eine wesentlich besser abgesicherte Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung der Kandidaten. Wie Sie für eine sehr gut abgesicherte Personalauswahl-Entscheidung vorgehen können, erfahren Sie hier. Wieland Pilger von PilgerPersonal
It‘s still about people ….
Bessere Personalauswahl

Bessere Personalauswahl -

stell dir vor es geht und

keiner kriegt‘s hin …

Alle können es angeblich! Würde man unter Führungskräften eine Umfrage zum Thema „Können Sie richtig gut Personal auswählen?“ durchführen, dürfte das Ergebnis sehr eindeutig ausfallen. Natürlich kommen schlechte Personalauswahl-Entscheidungen so gut wie nie vor. Eine anderslautende Antwort auf diese Frage würde die eigene Kompetenz in Frage stellen. Und die hat man sich ja im Laufe der Jahre als Entscheider in Personalfragen durch die vielen Bewerbungsprozesse, an denen man beteiligt war, erworben. Stimmt das wirklich? Immerhin kündigen ca. 12% der neu eingestellten Arbeitnehmer/innen ihre Jobs noch in der Probezeit. Dazu kommt noch der Anteil von Kündigungen, der durch die Arbeitgeber in der Probezeit veranlasst wurde. Und nur ca. 33 % aller Mitarbeiter sind einer Untersuchung zufolge wirklich gut für die Position geeignet, die gerade ausgefüllt wird. Gelernt hat Personalauswahl so gut wie niemand Die typischen Ausbildungs- und Studiengänge – egal, ob BWL, Jura, Ingenieur- und Naturwissenschaften, Fachwirte, IT-ler, Techniker- oder Meister-Ausbildungen etc. - kennen das Fach „Personalauswahl“ nämlich nicht. Andererseits ist es auch nur zu menschlich, dass niemand offen zugeben möchte, dass man mit der eigenen Auswahl- Entscheidung danebengelegen hat. Das würde ja auch die eigenen (Management)Fähigkeiten in ein schlechtes Licht rücken. Aus demselben Grund wird bei den turnusmäßigen Personalbewertungen – in kleineren Unternehmen und Kanzleien gibt es die allerdings gar nicht – eine schlechte Kandidaten-Auswahl auch nicht offengelegt. Der Grundgedanke ist hier: man kommt ja zurecht, also war die Entscheidung doch gar nicht so übel. Als Folge kommt es zu Beschönigungen oder Gefälligkeits-Bewertungen. Auch gegenüber Low Performern. Man will ja keinen Stress …. In den stillen Stunden taucht dann aber doch die Frage auf, ob mit besserem Personal nicht mehr zu erreichen gewesen wäre. Dies hinsichtlich Zielerreichungen, Projekterfolgen, Wertschöpfung, Arbeitsentlastung, eigenen Boni, weniger Stress und Überstunden etc.. Wie kommt es zu schlechten Entscheidungen bei der Personal-Auswahl? Das nach wie vor gängigste Mittel für eine Auswahl- Entscheidung ist das Bewerbungs-Gespräch oder gleich mehrere davon. Dagegen ist auch nichts zu sagen. Diese Art von Interview ist allgemein bekannt und akzeptiert und bedeutet im Regelfall auch keine hohe Kostenbelastung. Der Teufel steckt aber im Detail, also wie fast immer …. Für gewöhnlich werden nämlich hunderttausendfach Interviews in unstrukturierter Form durchgeführt. Diese sind zum Beispiel gut daran zu erkennen, dass zu einer vakanten Position Interviews mit mehreren Kandidaten/innen durchgeführt werden, deren zeitliche Längen aber deutlich unterschiedlich sind. Teilweise werden den Bewerbern/innen auch unterschiedliche Fragen gestellt. Diese haben dann häufig auch nichts mit der eigentlichen Haupt-Zielsetzung zu tun, nämlich der möglichst sicheren Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung. Und gerne wird auch mal in unterschiedlicher Intensität Small Talk eingestreut. Durchaus mit der gutgemeinten Absicht, etwas über die Soft Skills zu erfahren, ob die „Chemie stimmt“ oder um herauszufinden wie die Kandidaten „ticken“. Zu Stilblüten beim Smalltalk können Sie hier mehr lesen. Die neurowissenschaftliche Begründung: Eine Abkürzung beim Denkansatz Die Neurowissenschaft und auch die Psychologie unterscheiden zwei Arten von Denken und damit zwei unterschiedliche kognitive Systeme. Ein automatisches System und ein reflektierendes System. Neben anderen Wissenschaftlern beschreibt der Nobelpreisträger Richard H. Thaler diese Denkweisen sehr gut in seinem Buch „Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness“ (Yale University Press). Demnach arbeitet das automatische System schnell und auch instinktiv. Gefühlt ist seine Anwendung mühelos, eher unbewusst und auf Erlerntes zugreifend. Es ist (etwas vereinfacht ausgedrückt) das sogenannte Bauchgefühl. Das reflektierende System arbeitet dagegen eher langsam, kontrolliert, sehr bewusst und angestrengt. Es ist weitgehend für das rationale Denken verantwortlich. Ohne Zweifel lassen sich mit dem Bauchgefühl (dem automatischen System) richtige Entscheidungen treffen. Es wird aber auch sehr oft fehlerhaft entschieden, weil man sich zu sehr auf den Bauch verlassen hat. Man spricht dann von einem systematischen Irrtum. Das automatische System (Bauchgefühl) ist gut durch Wiederholungen trainierbar. Ein gutes Beispiel dafür ist das Erlernen einer Sportart. Die neuen Bewegungsabläufe erfordern zunächst einen hohen (kognitiven) Konzentrations- Aufwand, um sie auszuführen. Nach etlichen Wiederholungen kehrt dann ein Automatismus ein, der ein Nachdenken über die Bewegung nicht mehr notwendig macht. Typischerweise bedienen sich Menschen im automatischen System bestimmter gedanklicher Faustregeln (Heuristiken), wenn es darum geht möglichst schnell eine Situation oder einen Zustand einzuschätzen oder Entscheidungen zu treffen. Neben anderen konnte wissenschaftlich auch eine Faustregel nachgewiesen werden, nach der Ähnlichkeiten von Merkmalen auf Grund von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit in bestimmter Weise Zuordnungen und damit Beurteilungen unterliegen (Ähnlichkeitsheuristik). Es ergeben sich damit ganz bestimmte Klischee-Vorstellungen. Ein Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen sucht einen Gruppenleiter für die Produktion. Der Lebenslauf eines Bewerbers enthält drei Rechtschreibfehler. Die Vorstellung des Entscheiders ist hier, dass eine derartig fehlerhafte Bewerbungs-Unterlage bedeutet, dass der fragliche Bewerber nicht sorgfältig arbeiten kann. Eine abgesicherte Aussage zur zukünftigen Arbeitsleistung des Bewerbers ist damit aber nicht gegeben. Vielmehr ließ man sich von einer Klischee-Vorstellung und dem automatischen System leiten. Die beschriebene Abkürzung beim Denkansatz (Automatismus) ist bei Personalauswahl-Entscheidungen in der Praxis sehr häufig zu beobachten. Ganz überwiegend wird das automatische System eingesetzt. Es wird dann nach einem oberflächlich gewonnenen Gesamteindruck entschieden, der auf ähnlichen Eindrücken aus der Vergangenheit basiert. Mit der Folge, dass es vermehrt zu dem beschriebenen systematischen Irrtum kommt. Was tun? Um derartige Fehleinschätzungen zu vermeiden sollte bei der Personalauswahl folglich besser das reflektierende (kognitive) System genutzt werden, z.B. durch den Einsatz strukturierter Interviews mit anschließenden Bewertungen. Der Aufwand ist sicher insgesamt größer, der Ertrag aber auch. Denn nachweislich ergibt sich damit eine wesentlich besser abgesicherte Beurteilung der zukünftigen Arbeitsleistung der Kandidaten. Wie Sie für eine sehr gut abgesicherte Personalauswahl- Entscheidung vorgehen können, erfahren Sie hier. Wieland Pilger von PilgerPersonal
It‘s still about people ….